鷹牌陶瓷 | 第134期《鷹視界》
超鷹速物流：讓泛家居行業(yè)走上“互聯(lián)網(wǎng)+”道路，這家企業(yè)從物流入手
佛山的陶瓷產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型面臨著各種各樣的問題，如工藝、倉儲、營銷……有人等待被淘汰，有人進(jìn)軍O2O，也有人在這些問題中找到了創(chuàng)業(yè)機(jī)會。
“立”：佛山陶瓷，陶瓷界中的翹楚
佛山，是我國最大的、最重要的陶瓷生產(chǎn)基地。20世紀(jì)80年代從意大利引進(jìn)了第一條國外建筑陶瓷生產(chǎn)線，佛山陶瓷產(chǎn)業(yè)開始進(jìn)入規(guī)?；?、產(chǎn)業(yè)化的階段。由于技術(shù)、工藝、地緣、市場規(guī)模等優(yōu)勢，“佛山陶瓷”很快成為了陶瓷界中的翹楚。
“變”：內(nèi)與外的雙重沖擊
陶瓷行業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)一種“死循環(huán)”，制造業(yè)進(jìn)入去產(chǎn)能、去庫存，房地產(chǎn)新開工在去庫存壓力下繼續(xù)下滑，因此，瓷磚行業(yè)減停產(chǎn)，暫時難有大的復(fù)蘇空間。還有陶瓷經(jīng)營分散、出口疲軟、內(nèi)需不足等原因使得陶瓷產(chǎn)能過剩，無疑是雪上加霜。
外部，“互聯(lián)網(wǎng)+”來襲，消費主力軍對傳統(tǒng)線下場景的依賴度降低，陶瓷行業(yè)在生產(chǎn)、渠道、營銷等不同環(huán)節(jié)都在變，探索著O2O、F2C、B2B等模式。
兩個沖擊，陶瓷業(yè)轉(zhuǎn)型是必然結(jié)果，不過鷹牌沒有急于將業(yè)務(wù)搬到線上，它的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略有些獨特。建立一個IT系統(tǒng)，把原本做工廠調(diào)撥的儲運部進(jìn)行了升級，起初是為了服務(wù)自有業(yè)務(wù)，但隨著對供應(yīng)鏈的滲透，體量增大而開始成立獨立公司，以此更開放、生態(tài)的方式打通供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)。超鷹速物流公司實質(zhì)是鷹牌延伸產(chǎn)業(yè)鏈，向未來開放式生產(chǎn)場景邁進(jìn)的重要布局。
超鷹速的基本邏輯
超鷹速本質(zhì)上可以說是泛家居行業(yè)生產(chǎn)企業(yè)的SaaS平臺。在服務(wù)上，，先是作為鷹牌自有業(yè)務(wù)的服務(wù)方提供基礎(chǔ)的線下物流服務(wù)，改變原有工廠自行配送交貨的狀態(tài)。然后再開放平臺，整合小的服務(wù)方，一方面是線下的物流配送、倉儲、貨物運輸代理、貨物裝卸搬運等服務(wù)；另外是通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)手段的助力，提供物流動態(tài)化數(shù)據(jù)跟蹤、定制化運輸數(shù)據(jù)分析等服務(wù)。
其核心競爭力在于依托鷹牌，從業(yè)務(wù)、品牌上都較易獲得同業(yè)的物流服務(wù)供應(yīng)商的背書，接著，就能以此來撬動多家承運商納入聯(lián)盟中，當(dāng)積累了較多服務(wù)資源時，可以進(jìn)一步打包輸出給泛家居行業(yè)客戶。超鷹速具備兩個角色，既是泛家居行業(yè)客戶的服務(wù)商，又是自有體系和合作伙伴的渠道商。其收獲有實際貨幣，合作收益；還有虛擬貨幣，品牌價值，對全國自有加盟店的服務(wù)增值和業(yè)內(nèi)的品牌價值增值。
生態(tài)布局：物流平臺入口，建成一個完整的家裝生態(tài)鏈條
說是“生態(tài)”，就意味著其中是包含多個主體和元素的，依靠自己獨立運作的只能算是生意。在完整的家裝生態(tài)鏈條中，?包括生產(chǎn)廠商、運力、經(jīng)銷商、鋪貼師傅、消費者等各個環(huán)節(jié)，現(xiàn)在的狀態(tài)是
一、經(jīng)營者分散，因為建陶行業(yè)門檻相對較低，從業(yè)者良莠不齊，大大小小的公司各有各的活法，短時內(nèi)誰也干不掉誰；
二、銷售渠道中間環(huán)節(jié)多，運營成本高，增長模式遇到瓶頸；
三、終端產(chǎn)品是半成品，線下服務(wù)很重要，但服務(wù)內(nèi)容同質(zhì)化、個性服務(wù)價值難挖掘；
四、品牌集中度低，市場分散，未能形成大眾強(qiáng)勢品牌。
所以，我們看到，在目前的狀態(tài)下，“整合”是行業(yè)所需。包括整合經(jīng)營者、服務(wù)商、渠道商，鷹牌選擇物流平臺的角度切入，“輕”的地方是用微觀方法創(chuàng)新的形式來“借力打力”，從產(chǎn)銷流程看，“物流”貫穿于每個環(huán)節(jié)，物流是連接B to B,B?to?C,還有線上O落地線下O的連接器，有了連接，就無所不能了。所以鷹牌選擇建立物流平臺，是極為聰明的打法。
不過超鷹速也有“重”的部分，在整合服務(wù)方形成集合后，服務(wù)商這時就成為了自有渠道商，為鷹牌自有的全國600個加盟網(wǎng)點做服務(wù)。用“物流”這個杠桿撬動資源，最終回歸到供應(yīng)鏈上的終端服務(wù)，瞄準(zhǔn)的是“最后一公里”的市場。
超鷹速的成立，從本質(zhì)上是適應(yīng)了市場的客觀需求，泛家居產(chǎn)業(yè)在“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型升級的要求，以及電商、互聯(lián)網(wǎng)家裝平臺等主體對于傳統(tǒng)行業(yè)的接軌需求。
這些需求不是一個獨立服務(wù)機(jī)構(gòu)能完成的，而是要求本身在泛家居行業(yè)具有服務(wù)覆蓋能力，而且是全方位的綜合立體的生態(tài)服務(wù)體系的構(gòu)建。此時，超鷹速的強(qiáng)大母體、物流杠桿、資源整合再分發(fā)等能力，就可以將生產(chǎn)廠商-運力-經(jīng)銷商-消費者的生態(tài)鏈串聯(lián)起來，提供全方位的服務(wù)。
