●開(kāi)欄語(yǔ)
營(yíng)銷智庫(kù)，是《鷹之聲》致力于營(yíng)銷知識(shí)知見(jiàn)解傳播的欄目。
隨著中國(guó)改革的不斷深入，中國(guó)制造業(yè)經(jīng)歷了悲喜交加的成長(zhǎng)與發(fā)展，如今依然需要面對(duì)殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，但是這種競(jìng)爭(zhēng)中野蠻生長(zhǎng)、脫離市場(chǎng)的那一頁(yè)已經(jīng)翻過(guò)。中國(guó)制造業(yè)進(jìn)入真正的企業(yè)經(jīng)營(yíng)階段，制造業(yè)在進(jìn)化過(guò)程中，改善了企業(yè)業(yè)務(wù)和管理流程，提高了信息流的透明度與利用效率，提升了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，企業(yè)也逐漸學(xué)著從全局出發(fā)，進(jìn)行行業(yè)與跨行業(yè)資源整合、廠家與商家的資源整合、資源與信息的整合為前提的戰(zhàn)略制定。
鷹牌集團(tuán)在《鷹之聲》隆重推出“營(yíng)銷智庫(kù)”欄目，深入探尋、剖析鷹牌公司戰(zhàn)略、渠道模式、營(yíng)銷熱點(diǎn)，分享各地鷹牌經(jīng)銷商們對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行與發(fā)展現(xiàn)狀，呈現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展之政與道的結(jié)合，為營(yíng)銷決策、終端經(jīng)營(yíng)提供有益參考。
2011年始，首批壹號(hào)館在杭州、廣州誕生。2012年，鷹牌陶瓷總部的“鷹牌陶瓷中國(guó)奢瓷壹號(hào)館”盛大開(kāi)業(yè)，界定了“壹階層”的消費(fèi)者身份的同時(shí)，完成了對(duì)高端消費(fèi)者的細(xì)分，同時(shí)推出的壹號(hào)營(yíng)銷模式及設(shè)計(jì)營(yíng)銷模式作為壹號(hào)館終端執(zhí)行的軟件配套，為壹號(hào)館在全國(guó)的推進(jìn)執(zhí)行提供了保障。
隨即鷹牌品牌提出“1+N”模式與“設(shè)計(jì)營(yíng)銷”雙套呼應(yīng)的戰(zhàn)略方針。在“1+N”模式和“設(shè)計(jì)營(yíng)銷”推進(jìn)一年來(lái)的今天，本專欄小組通過(guò)對(duì)相關(guān)人士的深入采訪及案例分析，為“1+N”與設(shè)計(jì)營(yíng)銷在全國(guó)的推進(jìn)執(zhí)行進(jìn)行分享。
“1+N”模式與“設(shè)計(jì)營(yíng)銷”
●“1+N”模式：
1與N：有表有里
1：表面看來(lái)“1”是一個(gè)該區(qū)域的總部旗艦店，本質(zhì)里是一套整體的營(yíng)銷思路；
N：表面看來(lái)是該區(qū)域的分銷與直營(yíng)店面的開(kāi)拓與經(jīng)營(yíng)，本質(zhì)里是該區(qū)域的發(fā)展布局；
首先要做的是“1”的打造。“1”的第一步就是店面打造，在“1”個(gè)店面上做最專業(yè)、最完整的產(chǎn)品與品牌形象展示，在“1”這個(gè)平臺(tái)上結(jié)合當(dāng)?shù)厍捞攸c(diǎn)打造團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)，并實(shí)現(xiàn)一整套完整的營(yíng)銷思路；然后對(duì)該區(qū)域進(jìn)行合理的發(fā)展布局，并且有計(jì)劃實(shí)施，將“1”的資源、思路、理念輸送到各個(gè)“N”處。
該模式的重點(diǎn)：
1、“1”的打造，需要在廠家輸出的理念基礎(chǔ)上，結(jié)合當(dāng)?shù)貎?yōu)勢(shì)以店面和團(tuán)隊(duì)的形式來(lái)進(jìn)行打造，同樣壹的打造是持續(xù)、漸進(jìn)式打造，不斷完善與改進(jìn)，沒(méi)有一勞永逸的“1”。
2、“1”與“N”的互動(dòng)：“1”對(duì)于“N”更多的是思想、理念的輸出。
●“設(shè)計(jì)營(yíng)銷”
它包括設(shè)計(jì)師、專業(yè)設(shè)計(jì)指導(dǎo)、整體用磚裝飾方案三個(gè)要素。通過(guò)設(shè)計(jì)，針對(duì)產(chǎn)品類別特性，做出最優(yōu)化的方案，解決實(shí)際消費(fèi)需求，是一項(xiàng)專業(yè)的消費(fèi)指導(dǎo)。
同時(shí)，更本質(zhì)的是通過(guò)設(shè)計(jì)該項(xiàng)專業(yè)服務(wù)，對(duì)企業(yè)營(yíng)銷和經(jīng)營(yíng)進(jìn)行整合，對(duì)終端團(tuán)隊(duì)資源進(jìn)行整合；對(duì)終端消費(fèi)過(guò)程進(jìn)行更好的服務(wù)與監(jiān)督，使得陶瓷產(chǎn)品消費(fèi)過(guò)程更加專業(yè)更加完善，從而提高企業(yè)與終端的營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)力。
該模式的重點(diǎn)：
1、設(shè)計(jì)師必須在銷售過(guò)程全程參與；
2、必須要有專業(yè)的陶瓷設(shè)計(jì)指導(dǎo)；
3、提供整體戶型用磚裝飾方案，同時(shí)有不同價(jià)格檔次的方案?jìng)溥x。
2013年4月21日，田貝鷹牌陶瓷奢瓷壹號(hào)館開(kāi)業(yè)。
深圳讀本
深圳是一個(gè)開(kāi)放、包容、理性、國(guó)際化的一個(gè)城市，地理位置也非常優(yōu)越，擁有著無(wú)法預(yù)計(jì)的消費(fèi)人群。市場(chǎng)化程度極高，賣場(chǎng)多達(dá)60個(gè)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常充分。作為渠道比較扁平的市場(chǎng)，市場(chǎng)容量大的同時(shí)，能夠比較迅速的捕捉市場(chǎng)變化的信息并做出反應(yīng)。而其身在廣東省內(nèi)，鷹牌品牌的影響力在深圳市場(chǎng)的影響力是充分的，品牌的認(rèn)可度是比較高的，消費(fèi)者的基礎(chǔ)扎實(shí)。
在2008年以前，深圳鷹牌陶瓷的經(jīng)營(yíng)模式主要是分銷商打“游擊戰(zhàn)”。簽約后，深圳的直營(yíng)店慢慢固定、鋪開(kāi)。自從2010年鷹牌轉(zhuǎn)制以來(lái)，鷹牌總部形成了務(wù)實(shí)的管理團(tuán)隊(duì)，產(chǎn)品和經(jīng)營(yíng)方式都有了重大的變化，給深圳的發(fā)展提供了千載難逢的機(jī)遇，深圳邁出越來(lái)越大、越來(lái)越快的步伐。
2013年4月，深圳田貝旗艦店開(kāi)業(yè)。
在鷹牌集團(tuán)“1+N”模式的倡導(dǎo)下，深圳對(duì)終端資源進(jìn)行了整合與二次開(kāi)發(fā)，2013年4月21日，在深圳羅湖區(qū)田貝建材市場(chǎng)，面積達(dá)1200平方米的“田貝鷹牌陶瓷奢瓷壹號(hào)館”歷經(jīng)6個(gè)月的設(shè)計(jì)與裝修后，盛大開(kāi)幕，這標(biāo)志著深圳“1+N模式”和“設(shè)計(jì)營(yíng)銷”的探索和實(shí)施收獲了首期成果:“1+N”中的“1”已經(jīng)樹(shù)立起來(lái)，當(dāng)天450萬(wàn)的銷量也讓這個(gè)“1”初步展示了它的威力。深圳，因這一步，成為了全國(guó)鷹牌中首個(gè)實(shí)踐“1+N”模式的城市。
2013年11月17日，“寶安鷹牌陶瓷奢瓷壹號(hào)館”正式開(kāi)業(yè)，在關(guān)外西北方向建立鷹牌陶瓷的根據(jù)地。
2013年11月24日，“龍崗鷹牌陶瓷奢瓷壹號(hào)館”正式開(kāi)業(yè)，為關(guān)外東北方向龍崗區(qū)豎起一個(gè)核心。
2013年11月17日，寶安鷹牌陶瓷奢瓷壹號(hào)館開(kāi)業(yè)。
至此，在深圳市場(chǎng)，已建立起以田貝大店為支撐，龍崗店、寶安店各踞一角的“鐵三角”，通過(guò)這個(gè)三店，建立起覆蓋全市的銷售網(wǎng)絡(luò)。“我們以最穩(wěn)定的鐵三角的方式來(lái)布局整個(gè)市場(chǎng)，以三個(gè)中心來(lái)完成對(duì)市場(chǎng)的輻射。”深圳信譽(yù)美建材葉呈峰總經(jīng)理說(shuō)。“田貝店覆蓋羅湖、福田和南山區(qū)域；龍崗店則以龍崗城區(qū)為中心覆蓋包含橫崗、坪山坪地一直到大鵬這一片關(guān)外的西北區(qū)域市場(chǎng)；寶安店則以寶安城區(qū)為中心，覆蓋龍華、公明一直到松崗沙井等整個(gè)關(guān)外東北片區(qū)市場(chǎng)。三個(gè)中心之外，則是“N”的配合，包含10家直營(yíng)店以及28家分銷店面組成的總營(yíng)業(yè)面積約7000平米的店面，串聯(lián)起整個(gè)深圳市場(chǎng)，形成“1+N”的全面覆蓋。
深圳鷹牌所取得的成績(jī)，都是由于其深刻理解并貫徹了鷹牌集團(tuán)的“1+N”和設(shè)計(jì)營(yíng)銷策略，它的做法，為其他經(jīng)銷商提供了標(biāo)桿示范作用。
對(duì)于“1”的理解與執(zhí)行：關(guān)注店面、不斷完善
“我們?cè)谝?guī)劃市場(chǎng)的時(shí)候，‘1’就有很清晰的定位，核心是‘深圳信譽(yù)美建材’公司，標(biāo)桿是‘田貝奢瓷壹號(hào)館’，”華南三區(qū)總監(jiān)常永忠介紹到，“以公司為核心是要建立和實(shí)施一整套的公司制度，所有的人都要在信譽(yù)美建材公司的制度架構(gòu)內(nèi)。田貝店的標(biāo)桿是指在深圳市場(chǎng)里，這是店面的最高標(biāo)準(zhǔn)，無(wú)論是從裝修的硬件還是人員素質(zhì)的軟件，都是其他店面的標(biāo)準(zhǔn)和榜樣。”
“之所以選擇深圳羅湖田貝建材市場(chǎng)來(lái)做旗艦店，是因?yàn)樗顷P(guān)內(nèi)最早的一個(gè)市場(chǎng)，同時(shí)田貝作為一個(gè)對(duì)外的窗口，其毗鄰香港的地理位置對(duì)于其發(fā)展有著先天的優(yōu)勢(shì)。”深圳市信譽(yù)美建材有限公司總經(jīng)理葉呈峰如是說(shuō)。他認(rèn)為，“1”承載的東西很多。最簡(jiǎn)單的一點(diǎn)，“1”是最好最大的一個(gè)店。在人員設(shè)置上，“1”的駐店設(shè)計(jì)師要配備齊，要做好設(shè)計(jì)營(yíng)銷；而且相對(duì)來(lái)講，這個(gè)“1”在行政級(jí)別要比別的店高半級(jí)甚至一級(jí)。從決策速度，成交能力，做出支持比其他店更快。是一個(gè)領(lǐng)頭者，帶頭者，榜樣。
“建立‘1’的整個(gè)過(guò)程，讓我們明白了一個(gè)道理，那就是要關(guān)注店面！”葉總總結(jié)，“沒(méi)有店面，就沒(méi)有銷售，也就沒(méi)有增長(zhǎng)和發(fā)展，就更不要談‘1+N’。”在裝修“1”的過(guò)程中，葉總不僅對(duì)“1+N”有了感覺(jué)，在后期隨著對(duì)設(shè)計(jì)營(yíng)銷的理解的加深，在打造適合營(yíng)銷模式的團(tuán)隊(duì)中也有了更完善的改進(jìn)與調(diào)整。
深圳信譽(yù)美組織架構(gòu)圖。
公司制和團(tuán)隊(duì)建設(shè)
公司制改革在很早就成為縈繞在葉呈峰腦中的大事，但是之所以遲遲未推行，主要的原因還是“1+N”中的這個(gè)“1”沒(méi)有落實(shí)，那就是店面和公司環(huán)境。“之前的總部比較小，在八卦嶺，整個(gè)辦公面積也非常小，所有人都是擠在一個(gè)狹小的空間里”，省級(jí)經(jīng)理邵分強(qiáng)回憶說(shuō)，“所以這樣的一個(gè)情況下，沒(méi)有辦法去推進(jìn)改革。”田貝店落成之后，公司化改革馬上變得迫切起來(lái)。“我們的‘1’建立得很完美，不順的是‘1+N’的這個(gè)‘+’號(hào)，代表一個(gè)溝通。深圳店這么多，感覺(jué)溝通偏少。如果溝通得好，銷售肯定是直線的上升。”實(shí)行公司制，便是解決溝通問(wèn)題、強(qiáng)化“1”的一個(gè)關(guān)鍵。
將家族式管理轉(zhuǎn)變?yōu)楣净芾?，遠(yuǎn)非易事，如果不能拋開(kāi)個(gè)人感情因素，就無(wú)法推行。公司化管理，需要把所有的店面、人員、渠道歸到總部的管理下，收回各人手上的租賃合同，建立起競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，形成完善的公司化管理，而不是空有新的組織架構(gòu)。在剛開(kāi)始進(jìn)行調(diào)整時(shí)，便招了許多家族成員的不理解。2013年5～8月份，為了公司的發(fā)展，葉總的部份親信因無(wú)法適應(yīng)公司的改革而相繼離開(kāi)了公司。其后，調(diào)整在不斷進(jìn)行。此舉讓葉總遭到了親屬的不理解，親自打電話給葉總。
在公司化建設(shè)的過(guò)程中，深圳鷹牌建立了合理的晉升和競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，幾個(gè)經(jīng)理都是由基層提拔起來(lái)，而不是再用家族人員去管理。“要發(fā)展，就必須有取舍，能力是一個(gè)最根本的標(biāo)準(zhǔn)。”邵分強(qiáng)這樣說(shuō)。在績(jī)效考核上，出臺(tái)相應(yīng)的獎(jiǎng)罰制度，大大地提升了員工的積極性。
公司還完善了組織架構(gòu)，成立了市場(chǎng)部，對(duì)所有店面的非鷹牌產(chǎn)品作了現(xiàn)場(chǎng)砸爛處理，絲毫不留情面。
在調(diào)整之路上，深圳信譽(yù)遇到了許多阻力，也在繼續(xù)向前改進(jìn)。目前，深圳鷹牌已經(jīng)形成了一個(gè)相對(duì)完善的公司組織架構(gòu)。但正如古語(yǔ)所說(shuō)：“路漫漫其修遠(yuǎn)兮，吾將上下而求索”，深圳鷹牌公司化管理要走的路，仍然很長(zhǎng)。
轉(zhuǎn)變和成長(zhǎng)
“深圳最大的轉(zhuǎn)變應(yīng)該是思維的改變!”這是鷹牌集團(tuán)總裁林偉先生對(duì)于深圳葉呈峰的評(píng)價(jià)。
2011年，鷹牌集團(tuán)總裁林偉就“做大店”與葉呈峰作了深入的交流。“我當(dāng)時(shí)和葉總交流了四點(diǎn)，第一是鷹牌的品牌，鷹牌的定位，鷹牌的夢(mèng)想，今天的鷹牌人的所思所想所作所為。第二是深圳鷹牌的現(xiàn)狀分析。鷹牌在深圳有三十幾個(gè)店，但每個(gè)店的規(guī)模都不大。在深圳要發(fā)展，小店不能整體去體現(xiàn)鷹牌的品牌、深圳鷹牌的實(shí)力。許多立體渠道的開(kāi)拓缺少了平臺(tái)。第三點(diǎn)是未來(lái)深圳發(fā)展的機(jī)會(huì)、市場(chǎng)格局，要站在未來(lái)的角度上反思?，F(xiàn)在怎么樣，通過(guò)一年兩年三年實(shí)現(xiàn)什么，才能打破格局，取得發(fā)展。第四點(diǎn)是深圳未來(lái)要去實(shí)現(xiàn)什么，面對(duì)怎么樣的商機(jī)，要有什么樣的機(jī)制。”林總?cè)缡钦f(shuō)。
葉呈峰坦承，“我相信鷹牌，相信林總是肯定的，不過(guò)我是從九七年開(kāi)始跟工廠有接觸，有十幾年的過(guò)程，說(shuō)實(shí)在，也遇到過(guò)因生產(chǎn)線調(diào)整，產(chǎn)品持續(xù)性不強(qiáng)造被動(dòng)的問(wèn)題。所以當(dāng)時(shí)，對(duì)于此事還沒(méi)有太大把握。我那時(shí)想，我們的產(chǎn)品到底有多少？駐店設(shè)計(jì)師能找到嗎？我一直在想這個(gè)事情，這真的能成嗎？我是想著要去做，但還是有些擔(dān)心。主要是擔(dān)心新的產(chǎn)品能否跟上，如果沒(méi)有跟上，如果還是賣拋光磚，瓷片，空間擺在那里，一個(gè)月四十多萬(wàn)的費(fèi)用，還是會(huì)挺擔(dān)心的。不過(guò)，但近年來(lái)工廠的產(chǎn)品有了很大的變化后，我的信心就來(lái)了。”
決定了要做大店后，便開(kāi)始漫長(zhǎng)的選址。在選址完成后，對(duì)于田貝大店的裝修便開(kāi)始了。“經(jīng)驗(yàn)真的會(huì)害死人。當(dāng)時(shí)設(shè)計(jì)部給我們做的方案確實(shí)很好，但我們?cè)谏钲谧隽耸畮啄?，覺(jué)得有很多瓷片，拋光磚上墻類很好銷，我們一定要把設(shè)計(jì)的變成這些。但是閆總說(shuō)服我們用一些高端產(chǎn)品后，現(xiàn)在感覺(jué)不同。我覺(jué)得要把心放得更寬一些，不要拘泥于那一類原來(lái)熱銷的產(chǎn)品，這樣，整個(gè)銷售會(huì)上得更快的。”而另一個(gè)說(shuō)明葉總思維變化的，便是對(duì)家族式經(jīng)營(yíng)往公司化管理的轉(zhuǎn)變。
總結(jié)
通過(guò)“1+N”模式的構(gòu)建，深圳鷹牌取得了非常大的發(fā)展，總部資源強(qiáng)勢(shì)，終端布局合理。2013年深圳鷹牌銷售額以每年20%的幅度實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。2013年，深圳鷹牌單位面積銷售額約等于6500元/平方，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于2012年全國(guó)鷹牌店面的單位面積銷售額，這是提升店面質(zhì)量后實(shí)現(xiàn)的成果。
從深圳的案例入手，我們對(duì)“1+N模式”和“設(shè)計(jì)營(yíng)銷”都有了更深入的理解。設(shè)計(jì)營(yíng)銷，可以說(shuō)是鷹牌面對(duì)陶瓷產(chǎn)業(yè)未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。設(shè)計(jì)營(yíng)銷建立起產(chǎn)品和消費(fèi)者之間的一座橋梁，為產(chǎn)品增值，是消費(fèi)者受益。它解決銷售結(jié)構(gòu)和銷售過(guò)程監(jiān)督問(wèn)題，使得我們可以非常精確地服務(wù)終端消費(fèi)者。而“1+N”模式解決了運(yùn)營(yíng)問(wèn)題，資源配置問(wèn)題，在建立“1”的過(guò)程中，團(tuán)隊(duì)建設(shè)、機(jī)制管控等問(wèn)題都在打造硬件的過(guò)程同時(shí)打造，形成軟實(shí)力。
2013年，深圳鷹牌和鷹牌公司同步，是發(fā)展的一年，也是轉(zhuǎn)型的一年。同時(shí)深圳鷹牌也是鷹牌公司堅(jiān)定不移的戰(zhàn)略發(fā)展擁護(hù)者和踐行者。在適合的時(shí)間做了適合的決定，完成了完美升級(jí)！
（文/閆蕾 游慧怡 崔兆園）
